Ventaja Competitiva

La ventaja competitiva es la posición favorable que busca una organización para ser más rentable que sus rivales. Para obtener y mantener una ventaja competitiva, una organización debe poder demostrar un valor comparativo o diferencial mayor que sus competidores y transmitir esa información al mercado objetivo deseado. Por ejemplo, si una empresa anuncia un producto por un precio inferior al de un producto similar de un competidor, es probable que esa empresa tenga una ventaja competitiva. Lo mismo ocurre si el producto anunciado cuesta más, pero ofrece características únicas por las que los clientes están dispuestos a pagar.

En la década de 1980, el profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios de Harvard analizó las empresas exitosas y creó un marco de cómo los líderes podían pensar estratégicamente para vencer a la competencia. Porter sugirió que las empresas analicen cinco criterios importantes, a los que Porter llamó las Cinco Fuerzas , para comprender el panorama competitivo. Una vez que se logró eso, recomendó el uso de tres estrategias genéricas para ayudar a los líderes a tomar la mejor decisión sobre qué tipo de ventaja competitiva deberían perseguir.

Porter's Five Forces es un modelo alternativo al FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas), una herramienta de análisis que se le atribuye a Albert Humphrey en el Instituto de Investigación de Stanford para ayudar a las empresas a tener una idea de su posición dentro de un panorama competitivo. Porter enseñó a sus estudiantes en Harvard sobre el análisis FODA, pero sintió que la herramienta tenía limitaciones porque se enfocaba demasiado en empresas individuales en lugar de industrias. Porter vio la necesidad de un marco que también mirara el panorama competitivo de manera integral, en el contexto de toda una industria. El marco simple que Porter desarrolló para lograr una ventaja competitiva en el mercado todavía se enseña en las escuelas de negocios de hoy.

Técnicas de Porter para analizar competidores

En su libro de 1980, Estrategia competitiva: técnicas para analizar industrias y competidores , Porter sostiene que el atractivo de un segmento de mercado está determinado por cinco fuerzas competitivas :

Amenaza de nuevos participantes : ¿Qué tan fácil es para un nuevo competidor ingresar al mercado?
Rivalidad entre competidores existentes : ¿cuántos competidores ofrecen un producto similar a un precio similar?
Amenaza de productos o servicios sustitutos : ¿cuál es la probabilidad de que un cliente cambie a un producto similar?
Poder de los compradores : ¿Qué tan fácil es para los compradores bajar los precios?
El poder de los proveedores : ¿qué tan fácil es para los proveedores aumentar los precios?

Las primeras tres fuerzas a veces se denominan competencia horizontal. Las variables en la competencia horizontal incluyen la posibilidad de que nuevos competidores ingresen al mercado, la rivalidad entre competidores existentes y la amenaza que representan los productos o servicios sustitutos. Las dos últimas fuerzas a veces se denominan competencia vertical. La competencia vertical depende de la cadena de suministro, el precio de las materias primas, el costo de la mano de obra y la relación del cliente con un producto, marca o empresa.

Técnicas de Porter para crear un rendimiento superior

En su libro de 1985, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance , Porter propuso que una vez que se ha establecido el potencial de rentabilidad en un mercado, el siguiente paso para obtener una ventaja competitiva es decidir si utilizar un enfoque de bajo costo o un enfoque de diferenciación. Y una vez que esto también se ha decidido, es necesario definir un tercer elemento que Porter llama foco ; esta parte del marco identifica a quién se debe comercializar el producto o servicio.

Estrategia de liderazgo en costes : ¿Debería ofrecerse el producto o servicio a un precio inferior al de la competencia?
Estrategia de diferenciación : ¿el producto o servicio debe tener características o beneficios únicos que sean tan atractivos que los clientes estén dispuestos a pagar un precio superior?
Estrategia de enfoque : ¿el producto o servicio debe apuntar a nichos de mercado que son ignorados o desatendidos por la competencia?

Porter también analizó las estrategias competitivas desde un ángulo sostenible a largo plazo y sostuvo que la creación de una ventaja competitiva sostenible no solo ayuda a impulsar la imagen de una empresa en el mercado, sino que también afecta la valoración y el potencial de ganancias futuras.

Cómo crear una ventaja competitiva sostenible

La ventaja competitiva sostenible se refiere a mantener una posición favorable a largo plazo, lo que puede ayudar a impulsar la imagen de una empresa en el mercado, su valoración y su potencial de ganancias futuras.

El experto en administración estratégica Jay B. Barney publicó un artículo en 1991 que tomó las ideas de Porter y las amplió, agregando un elemento para mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo. El artículo de Barney, titulado "Recursos de la empresa y ventaja competitiva sostenida", sugirió que en lugar de simplemente mirar las influencias externas al analizar el panorama competitivo, las empresas también deberían mirar hacia adentro para lograr una ventaja competitiva sostenible.

Barney escribió que los marcos anteriores, incluido el de Porter, se basaban en la suposición incorrecta de que todas las empresas de la misma industria compartían los mismos atributos. Son las diferencias de cada empresa, señaló Barney, las que deben explotarse para obtener una ventaja competitiva.

Vista basada en recursos (RBV) y VRIN

Barney propuso usar un marco llamado Vista basada en recursos (RBV). Este marco de ventaja competitiva pone énfasis en las competencias centrales de una empresa , la combinación de habilidades y recursos que hacen que una empresa sea única en comparación con la competencia.